问题是强大的。问题和他们是如何给我们一个印象，激发我们的想象力和形成我们的判断。

　　我还在确定这个故事的真实性，但我在什么地方读到过，这是一个律师和验尸官在法庭上进行的一轮真实的询问。

　　问:“你在尸检前检查过脉搏吗?”

　　答:“没有。”

　　问:“你检查血压了吗?”

　　答:“没有。”

　　问:“你检查呼吸了吗?”

　　答:“没有。”

　　问:“所以，当你开始尸检时，病人有可能还活着?”

　　答:“没有。”

　　问:“医生，你怎么能这么肯定?”

　　答:“因为他的大脑放在我桌子上的一个罐子里。”

　　问:“但不管怎样，病人可能还活着吗?”

　　A:他有可能还活着，在某个地方当律师。

　　这是另一集。

　　在跳伞训练课上，教练会花时间回答一些初学者的问题。

　　一个人问:如果我们的降落伞打不开，保留区也打不开，我们还能撑多久才能落地?教练看着他，面无表情地回答:“你的余生。”

　　我猜你听过这句话:“问一个愚蠢的问题，你就会得到一个愚蠢的答案。”这不公平。也许这就是为什么许多人不敢问问题的原因，因为他们害怕被认为是愚蠢或无知的。

　　阿尔伯特·爱因斯坦曾经说过:“如果我有一个小时的时间来解决一个问题，而我的生命就取决于这个解决方案，那么我会用前55分钟来决定该问什么问题……”一旦我知道了合适的问题，我就可以在五分钟内解决这个问题。”爱因斯坦被认为是现代最伟大的思想家之一，他强调了问题在解决问题和决策过程中的关键作用。

　　与提问会让人显得无知的误解相反，组织心理学家Tomas Chamorro-Premuzic认为提问可以提高一个人的智力。从同事或经理那里寻求信息，而不是仅仅依靠搜索引擎，可以利用集体的专业知识，促进合作和学习。

　　Scott Shigeoka是《寻求:好奇心如何改变你的生活和世界》一书的作者，他建议放弃假设，成为一个“被承认的人”。承认错误或缺乏答案，再加上对学习和成长的承诺，为更好奇的心态铺平了道路。

　　启发式领导通常从三个基本问题开始:

　　“需要做什么?”

　　我们能做些什么呢?

　　我能做多少?”

　　这些问题符合一种超越合法性的伦理思维，专注于什么是正确的，一个人应该成为什么样的人。

　　创新与创业学教授康斯坦丁?安德里奥普洛斯(Constantine Andriopoulos)建议，在组建团队时，应该寻找那些表现出好奇、合作、热情、适可而去和持不同意见的人。在团队审查期间，将这些品质作为问题，确保选择与期望的属性一致。

　　麻省理工学院(MIT)领导力中心(Leadership Center)前执行主任哈尔?格里格森(Hal Gregersen)提倡“问题风暴”方法。就一个问题提出至少50个问题，类似于头脑风暴，有助于突破思维障碍，产生更深刻的见解。

　　在日常运营中，接受质疑的领导者更有可能取得成功。易懂网站的创始人兼作者比尔·墨菲建议将请求重新定义为问题，以获得个人智慧并展现情商。这种方法关注的是对方，把领导者定位为一个参谋，而不是唯一的问题解决者。

　　最后，提问的互惠性是必要的。这是一种领导技能，不仅要提出正确的问题，而且要欢迎并激发别人的问题。杰里·赫什伯格提出了一个“创造性磨损”的概念，它可以促进建设性的摩擦，从而产生能量和积极的结果。

　　提出问题不是软弱的表现，而是开启解决方案和促进增长的有力工具，在当今不断变化的环境中，这是一项宝贵的技能。

　　在我的演讲结束后，我总是有一个问答时间，我总是这样开头:“请随时提问。没有愚蠢的问题，只有愚蠢的答案，所以压力在我身上。我若不知道答案，就告诉你们。”

　　那么，你的问题是什么?

　　Francis Kong的播客“Inspiring Excellence”现在可以在Spotify、苹果、谷歌或其他播客流媒体平台上看到。